El Desafío Starbucks III

Continuamos nuestro resumen del libro “El desafío Starbucks” con comentarios y estractos del mismo que nos han parecido mas interesantes. Y si en nuestra anterior entrada veíamos la autocrítica que Schultz hacia de su propio negocio hasta llegar a la conclusión de que habían perdido la dedicación
por el detalle, hoy vamos a ver el plan ideado para solucionarlo mediante la puesta en practica de “siete grandes pasos”.

Tras la visión venia la columna vertebral del plan, siete objetivos que habíamos identificado como nuestros siete grandes pasos, cada uno con su táctica especifica para acometerlo.



1.- Starbucks no podría transformar la empresa si no somos los mejores en nuestro negocio. Necesitamos que todos reconozcan la calidad y la pasión que ponemos en el cultivo, el tueste y la preparación del café. Para conseguirlo tenemos que contar nuestra historia, además de mejorar la calidad y la preaparición de nuestras bebidas de café. Reinventar el café que se sirve en Starbucks, ofrecer bebidas innovadoras y aumentar nuestra presencia en el mercado del café hecho en casa.

2.- Involucrar e inspirar a nuestros partners. Cada partner debe sentir el café con pasión desde su cultivo en la tierra hasta su resultado, la taza, y poseer las habilidades, el entusiasmo y la capacidad de compartir esa experiencia con el cliente.



3.- Prender la llama del vínculo emocional con nuestros clientes. La gente acude a Starbucks en busca de café y relaciones humanas. Hemos de poner a nuestros clientes de nuevo en el centro de la experiencia satisfaciendo sus necesidades, proporcionándoles “valor” de un modo que sea congruente con la marca y desarrollando programas que reconozcan y premien a nuestros clientes mas leales.

4.- Expandir nuestra presencia global al mismo tiempo que conseguimos que cada uno de nuestros establecimientos sea el centro neurálgico del barrio.

5.- Hemos de ser lideres en el cultivo ético y en el respeto medioambiental.



6.- Crear plataformas de crecimiento innovador dignas de nuestro café. Productos que puedan expandir o complementar el café, como té, bebidas frías, café instantáneo, comida y el emergente mercado de la salud y el bienestar. La innovación que fue clave para nuestra esencia y nuestros valores será ahora la piedra angular de nuestra transformación.

7.- Ofreceremos un modelo económico sostenible. Sin un modelo de negocio que proporcione beneficios los siete grandes pasos no serán posibles. Al tiempo de centrarnos en nuestros clientes y en nuestra esencia mejorar la operatividad de nuestro negocio reduciendo costes.



El paso numero 7 va a se el mas doloroso, el menos atractivo y la parte mas difícil de nuestra transformación.

Recuperar el aroma, recibir con los brazos abiertos a los jóvenes, recompensar la lealtad, ofrecer productos mas saludables. Olvidarse de la comida que no encaje bien con el café, hacerse notar entre la proliferación de ofertas. Resucitar la “ceremonia del café”. Abrir menos establecimientos, ofrecer otro tipo de comidas. Y obsequiar con café.



Un aspecto que no olvida, por lo fundamental para el negocio, es el de los empleados y su relación con la empresa como parte fundamental de ella.

Empleamos a veinteañeros y a sus abuelos, a madres solteras y artistas que necesitan algún ingreso. Para algunos nuestra empresa es un asidero entre trabajos mientras que otros confían en hacer carrera en ella. Tanto si son trabajadores a tiempo parcial o a jornada completa, entre los partners de Starbucks figuran universitarios recién graduados, muchos en busca de su propia identidad, antiguos ejecutivos y gente que se ha jurado que nunca trabajaría en una oficina.



Detrás de cada barista hay una historia, y es cierto, entre toda la variedad presente en cada tienda es responsabilidad de un solo individuo encontrar un nexo de unión.

Los mejores directores se toman su trabajo de un modo personal tratando la tienda como si fuera propia.

Muchos de entre nosotros consideramos al director de tienda como la persona con más influencia para crear adecuadamente la experiencia Starbuks. Sin embargo no les estábamos dando el poder suficiente para que pudieran mostrar lo mejor de si mismos.

No era extraño encontrarse con un director de tienda que opinaba que a su establecimiento le iba excepcionalmente bien, cuando en realidad le faltaban oportunidades de generar ingresos o cuando apenas salía lo comido por lo servido, o incluso presentando perdidas. Los inventarios eran caóticos. El suelo y las mesas estaban sucias muchas veces. La comida iba perdiendo su frescura en el mostrador a medida que avanzaba el día.

Teniendo en cuenta el éxito de marketing de la marca, Starbucks necesitaba un sistema de operaciones mas disciplinado para maximizar su potencial de ventas.

Y mientras la situación no era aun desesperada, sí suponía un problema y al mismo tiempo una oportunidad: teníamos posibilidad al alcance de la mano de transformar la experiencia de estar en nuestras tiendas en algo mas sencillo y agradable tanto para Partners como para clientes.

Una vez expuestos los problemas vienen las acciones realiza para reflotar la compañía aunque muchas de ellas resulten dolorosas.

En 2008 tuve que tomar decisiones que nunca en mis veintiséis años en la empresa imagine que tendría que enfrentarme. Seiscientos establecimientos en Estados Unidos que habíamos decidido cerrar. Una cantidad que representaba el 8 por ciento de nuestra empresa en el país.



Sin embargo una estadística en particular me enervó, el 70 % de todas las tiendas propuestas para el cierre habían sido abiertas en los últimos tres años durante el agresivo periodo de crecimiento en el que abrimos dos mil trescientos establecimientos. Estábamos cerrando el 20 % de las tiendas mas nuevas.


En todo el mundo la gente, incluido yo mismo, estaba empezando a llevar un estilo de vida mas sano, haciendo mas ejercicio y con mas asiduidad y consumiendo alimentos bajos en grasas y azucares y mas naturales. Para Starbucks responder a esta corriente, que se trata tanto de algo social como medico, no es solo un movimiento estratégico médicamente hablando, sino que esta en sintonía con nuestros valores y nuestra misión.



Coincide con nosotros en el punto de vista de las franquicias en restauración, y que ya hemos hablado en alguna entrada.

Los inversores querían que nos olvidáramos de nuestro sistema de establecimientos en propiedad, y en régimen de explotación y que transformáramos un sistema de franquicias, de modo que fueran otras personas la que explotaran nuestras tiendas, pagándonos a nosotros unos derechos, A priori y considerando solo la parte económica,, la sugerencia tenia sentido. Franquiciar la marca nos habría proporcionado una ingente inyección de liquidez y habría hecho crecer nuestro beneficio sobre el capital, Pero i Starbucks cedía la propiedad de sus establecimientos a cientos de individuos sería mas difícil mantener la confianza fundamental en los Partners de la empresa, lo cual, a cambio, alimentaba la confianza y la conexión que establecían con los clientes. Las franquicias podían funcionar bien para otras empresas pero en mi opinión crearía un tipo bien distando de organización diluyendo nuestra cultura única.

Todas las empresas estaban sufriendo pero Starbuks tenía una buena historia que contar, Una historia autentica. La historia de un año en la vida de una de las empresas más reputadas del globo. Un año pasado corriendo riegos, nos recordó lo lejos que habíamos llegado durante la crisis, Bill crea en nosotros de tal modo, parecía tan seguro que la empresa iba a salir adelante y que nosotros lo íbamos a hacer bien aquel día que su fuerza resulto contagiosa.

Por otra parte la política de atraer clientes con descuentos es una pendiente resbaladiza que puede ser imposible de volver ascender.

Las imágenes que acompañan la entrada de hoy pertenecen a la panadería-pastelería Sweet Alchemy Pastry Shop, en Atenas, diseñada por Kois Associated Architects.